案例：S珠宝店，是某市的老牌金店，20年的历史使得S金店在当地颇有名声，已经具有一定的区域影响力。但是，随着近些年珠宝业的迅猛发展，港资品牌以及内地一些珠宝商的升级，已经对S珠宝店形成了巨大的压力，除了品牌的老化与货品款式滞销严重外，终端员工的战斗力也大大受挫。其中，S珠宝店的主要四大终端问题体现在：　　

　　1、 固定薪酬体系，大锅饭现象严重，导购员队伍毫无战斗力；

　　2、 终端纪律散漫，无考核体系，员工态度以“无所谓”居多；

　　3、 客单价低，无销售耐心，服务态度差，亲和力差；

　　4、 工资档次拉不开，甚至没有人愿意担任费力不讨好的店长；　　

　　方案：对于各零售商而言，店面竞争力最核心的体现就是销售额与利润额。不考虑品牌、广告、策划、货品、装修、培训等诸多因素的前提下，那么能有效提升销售额与利润额的因素是什么？笔者认为，销售战役中，人的主观能动性是最重要的，先有了积极性，有了战斗力，那么就有了内在的提升动力。这是一个“源”问题，必须优先解决。　　

　　要想增加基层员工的干劲，必须掌握他们最关注的是什么。我们看看下表来分析下店员与公司中高层在企业内最关注的指标分别是什么呢？（抽查店员50名，管理人员10名）：　　

　　员工需求关注表

　　关注项目（店员） 权重（店） 关注项目（管理人员） 权重（管）

　　这个月的工资能有多少钱？ 78% 公司本身有多大的提升空间？ 20%

　　公司能否对优秀者有提升晋级？ 8% 公司给予给多少进修的机会？ 10%

　　上班时间可否短一些？ 6% 公司能提供多大的发展平台？ 40%

　　同事间能否有相对和谐的关系？ 8% 公司能提供如何优厚的福利政策？ 30%

　　从上表中我们不难看出，店员与公司管理者关注的层面有巨大的差异，其中78％的店员最为关注短期内的业绩，作为销售型员工来讲笔者认为这无可厚非。要什么，就给他们什么！这是提高员工战斗力的最简单做法！但是，怎么给的合理，能够起到实在的效果，这就是个技术活了。下面，我们再来看下国内各珠宝商主流的薪资体制是如何的：　　

　　薪资体系 详细说明 体系优点 体系缺点

　　固定工资制 按照工龄计算工资，与销售业绩无关； 稳定，易给人归属感； 大锅饭，对优秀员工无任何激励，严重打击人才积极性；

　　底薪提成制 保底工资+当月提成额； 较平衡，保底底薪给人稳定感，提成增加积极性； 追求平衡往往得不到平衡，高底薪低提成、低底薪高提成的度不好掌握；

　　任务提成制 完成任务可享受底薪＋提成；完不成仅享受底薪，甚至倒扣底薪； 较之底薪提成制更为成熟，销售任务同时增加了计划性； 任务制定精准度要求高，尤其是分解到各个店铺时；适用于大型组织严密的公司，中小型公司操作略显困难；　　

　　经过以上种种分析后，我们重新回到S珠宝店身上。作为一个独立门店（非连锁机构），作为一个资格岁老但已落后的门店，怎样的薪酬体系改革才能化解终端的四大问题呢？20年的历史仅仅是品牌高度的一部分，于店面与终端管理而言，笔者基本把S定位为一个咿呀学语的孩童。固定薪酬体系带给S店的只能是副作用，底薪提成制的力度不够足以起到起死回生的效果，而任务提成制又对企业组织要求过高，那么怎样才能做出一套适合S店现状的“粗放生猛型”薪酬体系呢？　　

　　笔者，最终为S设定了一个极为大胆又生猛十足的，且易于操作的薪酬体系：砍掉所有底薪，不设定任务值，全部依赖提成的工资体制！可以讲，这是一个可能让所有懒惰导购崩溃的薪酬方案，一个灭绝“羊性”的“狼性”方案！当然，在实施这个方案前，需要做的不仅仅是单纯的心理疏导，还需要进行大批新人的引进与培训，以避免造成青黄不接的窘境。不过，纯粹的物质奖励还不足以提升整体战斗力，这还需要晋升与淘汰机制的巧妙配合：　　

　　1、 全部提成制：每名员工按照销售货品的种类进行提成，卖大件的提成要比小件的多，卖镶嵌类的饰品的提成要比卖素金的多更多；拉开高低利润产品提成档次，以保证店内的利润额和导购员的积极性，进而提高销售客单价。

　　2、 末位淘汰制：在施行全部提成制后还不足让导购员全都拥有紧迫意识，要打胜仗就要学韩信一样让每个兵都“背水一战”！另外，保证合理的员工流动率对提高终端竞争力是非常有必要的，根据笔者的经验，员工流动率在3~5%都是比较合理的，所以垫底员工可交由培训部“回炉再练”，再次给予上岗机会仍垫底者必须予以辞退！

　　3、 首位晋升制：如果说末位淘汰制是给导购员以“压力”，那么首位晋升制则算是给导购员以“动力”！笔者认为，对于既是销售明星又有一定管理素质的员工应大胆提拔，同时公司应在各分店设置“代理店长”职位，在经过不断培养与实战考核后，这些“代理店长”大部分可以提拔为正式店长，值得说明的是，店长的工资应该高于普通店员2－3倍，这样才能彻底纠正没人愿意当店长的问题。要确实让店长变成一个承担更多责任与压力，且拿着让普通导购员羡慕的工资的管理者角色。　

　　在实施这套方案后，不仅S珠宝店员的战斗力得以激活，而且终端销售实现了质的飞跃。“副作用”方面，果不其然的出现了一部分老员工愤然离职的情况。但是，如前面所说，合理的人员流动率是“正作用”的，何况洗牌洗掉的不过是一没忠诚度、二没适应力、三没销售力的“毒瘤”，实不可惜！当然，具体到S珠宝来说，仅仅激发了员工的战斗力是不足的，没有科学合理的销售说辞，没有专业体贴的服务接待，没有完善的客诉处理机制是无法打造“立体运营管理体系”的。就算这些全部做到了，也不过是刚刚练好了“内功”，没有品牌推广、营销策划与装修升级等“花把式”也无法让S焕然新生。