随着中国白酒整体性进入到结构调整期，贵州茅台集团千亿商业蓝图很快成为一桩“悬案”！茅台集团能够如期实现千亿战略目标吗？茅台如何调整股份公司与集团公司发展战略，以重构千亿商业版图？本文试图通过解密茅台集团千亿新版图，勾勒中国白酒未来发展新方向。

　　1. 股份公司：以内生改革激活股份公司持久发展动力

　　最新贵州茅台股份公司季度报显示，深层次结构调整下贵州茅台股份进入到了低速甚至于微降通道，其未来的成长性十分令人担心。贵州茅台1-9月实现销售收入217亿元，同比下降0.99%；实现净利106.93亿元，同比下降3.4%，实现EPS9.36元；三季度末预收账款8.6亿，较中期增加3.2亿。其中，第三季度收入74亿，同比下降5%；净利润34.6亿，同比下降9%。从报表看，第三季度收入降幅较前两季度扩大（Q1收入+4%，Q2收入降1%），考虑到2013年Q4公司计划外招商导致单季收入90亿为历史最高单季收入，且2014年Q4截至目前无明显可匹配力度的销售政策和预收账款保护，预计2014年收入将会较2013年出现小幅度下滑。

　　对于大茅台集团来说，股份公司无疑是最重要战略龙头，股份公司业绩一旦出现波动，集团公司千亿战略目标只能是“水中月”，“镜中花”，激活股份公司活力，培养具备完全市场竞争能力股份公司治理结构，对于大茅台集团千亿市场版图至关重要作用。

　　首先，重构股份公司内部组织结构体系，确保股份公司市场活力与竞争动力。随着白酒结构调整进入到深层次战略重构期，白酒企业需要意识到组织结构与管理模式再造对于企业发展重要意义。目前来看，股份公司在组织结构与管理模式再造上仍然有巨大提升空间，股份公司以市场化为导向，构建面向未来新型组织架构体系，是激活股份公司内部活力与动力重要方向，股份公司需要研究新形势下中国白酒发展方向以及自身产业发展逻辑，以壮士断腕决心开启组织结构与管理模式改革，其改革主要方向应该包括专业性市场研究组织，消费者专业研究机构，竞争性区域分销组织以及平台性深度服务组织等；以制度性改革与流程再造为基点，创造更加专业与深度服务市场管理平台，通过组织与流程再造大幅度提升组织效率，为股份公司发展创新动力，真正满足市场竞争需求，开创股份公司市场化竞争新局面。

　　其次，重构股份公司战略业务单元是激活股份公司经营活力与发展动力重要基础。从2013年下半年以来，股份公司已经在经营模式创新上迈出了坚实步伐，包括成立合资贵州茅台个性化定制酒有限公司，重组电商系统，将平台型电商与贵州茅台自身网上商城高度融合在一起，通过电商创造新增长点等。但是，股份公司组织变革与战略业务单元裂解仍然有较大提升空间。其一，现有战略业务单元如何激活？客观地说，贵州茅台个性化定制酒有限公司在战略定位与品牌方向上均十分准确，但在实际操作中仍然需要增加积极性与主动性，改变定制酒公司坐商模式，通过不断“走出去，引进来”，真正创造高端酒定制模式新版图。同时，茅台股份在电商板块上更多强调销售功能，而真正的互联网思维需要是沟通、交流、配送、营销等综合性职能，单一销售功能互联网平台远远不能满足竞争性市场需要，股份公司需要在个性化定制与电商系统运营上凸显市场化导向与专业化思维，为股份公司创造新的战略增长点；其二，独立品牌存在业务单元重组可能，通过独立品牌战略业务单元重组开创新增长点。其实，股份公司有很多底蕴深厚的独立品牌，诸如汉酱、仁酒、名门、王子酒、迎宾酒等系列酒，股份公司现有营销组织结构很难满足这些独立品牌成长性需要，从创造独立品牌市场活动与模式动力角度看，独立品牌战略业务单元重构应该成为未来股份公司重要方向。目前来看，汉酱、仁酒等在现有平台上之所以很难出现大的增长，最重要原因是营销模式不兼容，没有独立的战略业务单元模式，汉酱、仁酒很难激活市场发展动力，因此，我们认为对独立品牌独立运营将会给这些品牌发展带来新空间，股份公司完全可以通过战略业务单元裂解创造高速增长新未来；其三，飞天茅台、茅台年份酒、五星茅台等股份公司高端、超高端产品营销模式变革迫在眉睫。以飞天茅台为代表的高端、超高端产品在营销模式上也面临创新升级压力，政商团购向百姓消费迈进，渠道驱动向品牌驱动转型等等都是飞天为代表高端茅台酒变革方向。实际上，最近两年时间里，茅台股份通过渠道刺激形成的市场放量很难持续维持，并且这种渠道为导向的刺激放量有可能给茅台股份核心产品价格体系带来一定伤害，股份公司需要意识到现有营销模式变革是未来一段时间必须关注的方向。其四，围绕专卖店、网上商城、电商公共平台、物流配送以及O2O主导电商新业态，股份公司具备创新与联动升级战略空间。为防止条块分割带来的系统运营效率低下，股份公司需要充分利用互联网资源实现“互联互通”，确保传统运营模式相对独立性与线上交易高度统一性，通过互联网与物流平台打造富有粘性商业新形态。实际上，作为中国唯一高端白酒品牌，茅台股份具备运用互联网实现跨区域整合能力，我们可以清晰地看到，无论是双11还是传统消费季，茅台在互联网平台上都起到了龙头与标杆的作用，茅台股份在电商与物流平台上创新将给企业带来新的业绩增长点。目前，茅台股份实质性拥有全国最大的专卖店资源平台，其品牌影响力、产品系统性与高端体验性都居行业领先地位，茅台股份只需要在传统专卖店系统导入互联网思维，就可以完成传统企业向互联网企业华丽转身，再次实现茅台股份战略性再造。

　　第三，以商业模式创新整合传统商业资源，实现再造一个股份公司战略目标。最近两年时间里，股份公司对于白酒商业资源整合卓有成效，包括地级市场（2013年渠道政策）商业资源整合，县级市场（2014年渠道政策）商业资源整合，零售商（永辉超市、中石化易捷）商业资源整合以及独立大商商业资源整合等，但茅台股份商业资源整合中特别需要重视对于商业模式植入，以创造持久辉煌。目前，股份公司对于现有商业资源整合仍然表现出比较原始形态，手段与方法大部分与五粮液时代扩张模式相类似，茅台股份需要更加谨慎应对商业资源变革可能带来的商业风险。其一，股份公司选择授权品牌运营商必须要有高值、互补意识，不能单纯为短期业绩透支性发展品牌运营商。品牌运营商是一把双刃剑，会给内部核心价格带产品成长带来巨大挤压功能，川酒板块在本轮结构调整中深陷大商、区域代理、县级代理以及品牌运营商之间蚕食与竞争，导致核心企业营销策略调整很难奏效，茅台股份公司需要防止品牌运营过度扩张带来的严重后遗症；其二，股份公司地县级经销商布局需高度重视科学性与合理性。在整个行业景气度较低背景下，股份公司地县级经销商布局质量、速度、密度对公司未来发展影响巨大，股份公司需要审慎地思考地县级市场与专卖店布局科学合理，防止由于销售半径问题导致其市场相互倾轧，影响茅台酒价格与市场稳定性。其三，重视商业模式稳定性与合理性。2004年度，面对五粮液等川酒品牌大规模商业模式扩张，茅台股份没有采取放水方式进行“抢商”，而是以“商业模式创新”进行南北稳商，其于2004年分别于北京与贵阳成立的贵州神舟茅台商贸有限公司与贵州茅台名将酒有限公司起到了重要稳定器功能，为公司超高端与次高端产品布局全国市场起到了重要杠杆作用。目前，股份公司面临着重大重组商业资源机遇，茅台需要十分清晰地构建更加具前瞻性商业模式，为股份公司发力全国市场创新商业版图。

　　2013年度贵州茅台股份公司上市年报显示，股份公司实现营业收入309亿元，是中国白酒行业首个年营收过300亿元白酒上市公司；净利润151亿元，其超高利润也成为A股市场骄傲；2013年茅台集团销售收入(含税)突破402亿元，同比增长13.77%，实现利税311亿，同比增长10.62%；利润总额222亿元，同比增长12.75%；上交税金140亿元，同比增长21.59%；企业总资产达716亿元。从销售占比情况看，股份公司对于集团公司营收贡献率达76.8%，利润贡献率达70%，充分说明在整个大茅台战略中，激活股份公司最为重要，未来3—5年时间里大茅台能否实现千亿战略目标，关键在股份公司变革与成长，没有股份公司高速成长，就不可能有茅台集团千亿目标。

　　（未完，待续）

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