伴随着工厂的重新复工，新飞同时传出两大股东——新加坡丰隆集团、中国中航集团增资两亿的消息。但对于新飞电器的未来，不信任和迷茫依旧充斥在新飞电器的员工中间。一位不愿具名的中层管理人员表示，对于丰隆亚洲来说，他们现在重金打造新形象，只是给现在的新飞电器打一针兴奋剂，给外界一个好印象，想卖个好价钱而已。　　

　　2013 年5 月底，河南新飞电器有限公司（简称“新飞电器”）爆出全面停工的消息，大批临时工被“无限期休假”。蹊跷的是，短短数天后，新飞又匆匆宣布复工。消息人士称，之所以紧急复工，是因为其所在的新乡市政府下了命令。

　　反常的举动，更加剧了外界对新飞电器深层危机的猜想。

　　“新飞广告做得好，不如新飞冰箱好”，当年的这句广告语让很多国人朗朗上口，辉煌时期，新飞冰箱曾稳坐中国冰箱行业的第二把交椅，仅次于当时的广东容声，甚至比海尔都要好。

　　周华在新飞干了27 年，他说，早年跟他一批的工友，不少都是托关系，才能进厂当个临时工。因为厂里效益很好，搞对象的时候，穿工服相亲，别人都会高看你几眼，“比西装领带有面儿多了”。

　　今非昔比。如今新飞冰箱基本沦落为区域性品牌。工资几乎十年没涨，据了解，目前在新飞电器安装温控表的车间淡季工资890 元左右，旺季1200 元左右，这远低于新乡市职工2160 元的平均收入水平。

　　新飞电器为何会落到今天的地步？

　　国有权退出，无端出售

　　多位新飞员工均认为，新飞的衰落以及员工与管理层的对立，均始于2005 年丰隆入主。

　　新飞的前身是一家小型地方军工企业，1984 年在创始人刘炳银的率领下，转型造冰箱。1988 年，新飞销售收入、利税、全员劳动生产率、人均创利税四项指标均居新乡市之冠。

　　1994 年，在河南省委、省政府借鉴沿海地区的成功经验，制定了“引进外资嫁接和改造国有大中型企业”战略的背景下，河南新飞集团和新加坡丰隆电器以及新加坡豫新电器三方合资，成立河南新飞电器有限公司，其中新飞集团占49% 股权，新加坡两方分别占45% 和6%。

　　丰隆集团创立于1963 年，是新加坡最大的房地产和酒店业投资发展商，旗下公司在美国、英国和新加坡等多国上市。

　　新飞电器前宣传部长李连印认为，这一次合资确实刺激了新飞迅速腾飞。合资当年，新飞投产一条新的无氟冰箱生产线，冰箱产量从36 万台上升到100 万台以上，税后净利润达到3.15 亿元，所有股东在以后的3 年全部收回本息。1996 年，新飞电器跻身全国冰箱三强，位列中国冰箱业“四朵金花”。

　　2000 年，丰隆集团又收购了新加坡豫新电器，这一举动使得新飞电器的控股权属发生根本性变化，新加坡丰隆持股51% 成为控股股东，新乡市政府控制的新飞集团持股49%。

　　2005 年，新乡市政府将新飞集团在合资公司新飞电器中所持有的39% 国有股权转让给新加坡丰隆，此时，新飞集团在新飞电器中的高管不仅失去了经营权，而且还由决策者变为参与者。

　　让李连印耿耿于怀的是，2010 年，当新飞集团高管历尽困难，扭亏为盈后，5 月11 日，新乡市政府再次作出决定，将新飞集团的核心资产划转给中航集团所属的中航工业机电公司，非核心资产原则上实施重组改制或划转给新乡市投资集团。

　　水土不服

　　让员工不满的还有新高管们“盛气凌人”的态度。此前，刘炳银跟工人像兄弟一样，周华一直坚定地相信刘炳银的话，“新飞有两个上帝，一个是顾客，一个是员工。新飞就是员

　　工的家。”

　　新加坡丰隆入主后，就再也不提这种说法了。新飞一位现任高管说，在新飞内部，正常沟通途径的大门是关闭的，要么忍耐，要么爆发。周华和他的工友称，这帮新加坡人拿着高薪不办实事，甚至根本不懂冰箱生产，“一位丰隆系管技术的副总，对冰箱材料都不清楚”，　 “人家看不起我们，觉得我们就是干活的。”

　　一朝天子一朝臣。中高层发生频繁变动，丰隆系不信任中方的员工，大量的丰隆系干部不断被安插进来。此前新飞的中层干部，从来没有超过100 人，而从新任总裁张冬贵时代开始，这一数字不断增加，现在中层干部约三百多人。张冬贵是执掌新飞电器的第一位丰隆系董事长兼总裁，如今也是新飞老员工最“痛恨”的管理者。

　　一位新飞员工提供的任免邮件通知显示，几乎每个月新飞内部都有中高层的人事变动。“人事任免每个月都有，非常频繁，高管大多是空降。”李连印讲了一个故事。“后来新飞的管理层人员太多了，而且这批丰隆系的干部很少去车间，工人对这些领导的职务名称叫不清，也分不清谁的官，只好看工作服的领子。普通员工的工作服是黑领的，管理层是花领的。”这个故事得到罗良等多名新飞员工的核实。

　　“新领导到任，都要进行市场考察。说白了，就是花公司钱，进行全球旅行。每周人家还得飞上海过周末。”罗良说。

　　让员工接受不了的是，这帮他们眼里的“闲人”，每年拿着百万以上的薪酬。“养这么多领导有什么用，既耗费公司资金，又造成内部管理流程变长，造成沟通障碍。”

　　比如生产线上更换一个1 万多元的设备是常有的事，以前部门总经理有较大的财务权限，此事只要他拍板就可以做。但现在部门总经理权限缩小，要买这样的设备，需要一级一级的部门审批、签字，如果有一个领导不在，事情就得压着。

　　“买个两毛钱的垫圈，买5 个就1 块钱，还必须有3 家供应商参加招标，给采购单位来回发几个传真，就这个传真和纸张的钱，就不只1 块了。”一名一线工人也向中国营销资源在线《执行官》记者抱怨。

　　李连印认为，丰隆亚洲出台的新的制度、规范和流程，虽然决策程序严谨了，但中间层次和环节越来越繁琐，基本废弃了以前的扁平化管理体系，使得新飞在快速变化的市场竞争面前反应越来越迟钝。

　　空降兵纸上谈兵

　　在张冬贵掌权的时期，除了大量丰隆系中层干部空降进入新飞电器，同时大力推广其“国际化管理模式”。

　　在张冬贵看来，新飞有着“国有大型企业的背景”，不可避免地带有浓重的“国企色彩”，即体制僵化、机制不活等国企通病。因此必须进行彻底改造，引入外资的体制，从根本上激活新飞的管理体制。

　　于是，张冬贵引进包括“QPP( 质量和生命力计划)、GSP( 持续增长计划)、GAP( 加速增长计划)”在内的一系列“西式”管理理念，还组织全厂员工开展“新思路”活动。但这些国际化的管理方法，却被员工认为是笑话。

　　至于什么是新思路，罗良笑着说，“谁说得清，反正领导的想法经常变。”他印象最深的一件事是，张冬贵认为新飞的工作时间不合理，中午不应该有一个小时的午休，取消午休后还能和丰隆集团的时间接轨。但在罗良看来，这个“新思路”的初衷，“其实就是这帮新加坡人想早点下班，过自己的生活。”

　　在市场营销方面，文化冲突体现得更加突出。张冬贵认为新飞品牌形象太土，应该给新飞品牌注入青春活力，于是上任伊始就开展一系列颇有时尚气息的推广活动。包括2006 年的“泛珠三角超级赛车节”、2007 年的非奥运营销之‘新飞2008 助威团’全国选拔赛，2008 年是赞助新丝路世界模特大赛，2009 年赞助了中国足球超级联赛等一系列赛事。

　　“但电视广告上投入却大幅缩水。之前每年新飞在央视的广告就上亿元，但丰隆当家后，央视广告就停了，平面广告也没了。”罗良认为，这种营销模式不适合新飞电器，因为购买新飞冰箱的用户群，接受信息最重要的渠道是电视，“搞那些活动，完全是浪费钱。”

　　2010 年8 月，曾协助刘炳银建立新飞整个销售和服务体系的销售高级总经理王建华宣告离职。业内的评价是，王建华对国内家电市场非常了解，在行业里人脉深厚，随着他的离开，新飞的销售体系也损坏得差不多了。据一位跟王建华熟稔的人士说，王建华认为张冬贵市场推广不着边际，不像正常的市场行为，眼看新飞每况愈下，只好提前抽身离开。

　　2010 年，丰隆终于决定，让在新飞电器呆了6年的张冬贵离职。

　　大股东离心

　　目前由新加坡丰隆集团控股新飞电器90%。 业内人士分析，作为房地产、金融投资为主要业务的投资公司， 丰隆集团取得绝对控股之后， 似乎对家电实体制造业的经营完全不在行，同时外资管理模式也与本土模式互不融合。这导致了新飞被收购之后，研发、制造、销售等均未能跟上同行优秀企业的步伐，从主流品牌迅速沦落为区域品牌，市场地位持续萎缩。

　　分析人士认为，丰隆是投资性集团，投资与做实业不同，其在新飞电器身上一直想少投入、大产出。

　　由于看不到前景，大股东无心好好经营，丰隆便开始寻找新买主，转让手中持有的新飞电器股权。

前几年，丰隆与格力、TCL 等多家企业接洽过，无奈要价过高，没有结果。消息人士透露，丰隆对手上的股份曾经开出30 亿的价格，这么高的价格，